El lugar de trabajo se encuentra en una nueva fase de construcción. Las empresas ofrecen a sus empleados beneficios sin precedentes, entre ellos una semana libre para centrarse en el bienestar personal, absolutamente libre de llamadas telefónicas y correos electrónicos relacionados con el trabajo (Spotify), reembolsos de hasta 100 dólares mensuales para actividades como masajes terapéuticos y clases de cocina (Salesforce), y cuatro semanas al año para «trabajar desde cualquier lugar» (Google). Algunos celebran las nuevas normas y se ríen de las antiguas para promocionar sus productos, como la campaña «Work Happy» de HP, que contrasta las reglas obsoletas del lugar de trabajo con escenas de la vida de personas que viven un estilo de vida de trabajo remoto o híbrido.
Los CEO admiten abiertamente que «ya no son las empresas las que eligen a los empleados, sino que son las personas quienes eligen a las empresas»,[1]mientras se esfuerzan por atraer talentos tras la gran dimisión. Por su parte, la mayoría de los estudios y encuestas intentan averiguar qué es lo que quiere la gente. Utilizan herramientas cuantitativas para resolver un problema realmente inmensurable. ¿Por qué yerra este enfoque? Porque somos seres irracionales y muy a menudo no podemos decir realmente lo que queremos. «Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me habría dicho que caballos más rápidos», según la legendaria cita de Henry Ford.
Tras décadas observando cómo los grandes líderes rompen viejos paradigmas y cómo evolucionan las culturas de las empresas, he llegado a la conclusión de que una forma más eficaz de analizar el futuro del trabajo reside en el marco del «trabajo por hacer» (“job to be done” framework) de Clayton Christensen.
Trabajos a resolver
«Jobs to be done» es un marco para comprender mejor el comportamiento de las personas. Mientras que el marketing convencional se centra en la demografía del mercado o en los atributos de los productos, la teoría de los trabajos de Christensen va más allá de las categorías superficiales para exponer las dimensiones funcionales, sociales y emocionales que explican por qué los clientes toman las decisiones que toman. Las personas no se limitan a comprar productos o servicios, sino que los incorporan a sus vidas para progresar. Christensen denomina a este progreso el «trabajo» que intentan realizar, y comprenderlo abre un mundo de posibilidades de innovación. La teoría de los «trabajos por hacer» «transforma nuestra comprensión de la elección del cliente de una manera que ninguna cantidad de datos podría haber hecho nunca, porque llega al motor causal que hay detrás de una compra».[2]
En lo que tienen que centrarse es en el progreso que el cliente está intentando hacer en una circunstancia determinada, lo que el cliente espera conseguir[3]. Podemos analizar el lugar de trabajo desde esta perspectiva y preguntarnos lo siguiente: Cuando un trabajador del conocimiento decide trabajar para una empresa a tiempo completo, ¿qué «trabajo» está «contratando» para que la empresa lo haga por él? La respuesta a esta pregunta ha cambiado con el tiempo. Podemos describir esta evolución como la historia entre dos personajes: uno de ellos es el individuo, al que llamaremos «Alex» y cuyo objetivo es encontrar la felicidad. El segundo personaje es la empresa, a la que llamaremos «Industrias ACME». El objetivo de la organización es maximizar el valor para el accionista, es decir, generar más productos, más ventas, más beneficios, aumentos de márgenes, menores costes, mayor velocidad y mayor rentabilidad, entre otras funciones.
Desde la década de 1950 hasta aproximadamente el año 2000, ambos personajes avanzaron hacia sus respectivos objetivos con un contrato implícito que funcionaba en dos líneas diferentes. Como empleador, Industrias ACME ofrecía a Alex estabilidad laboral –posiblemente durante mucho tiempo o toda la vida–, seguridad económica y una progresión lenta pero constante que solíamos llamar carrera profesional. Gracias a este trabajo para toda la vida, Alex consiguió ventajas sociales y económicas que le produjeron un sentimiento de «felicidad». A cambio, Alex dedicó la mayor parte de su tiempo y energía a la empresa. Durante este periodo, la definición de felicidad de Alex era mantener el trabajo; y la prioridad de ACME era mantener la alta productividad de los trabajadores[4]. En un mundo así, los conocimientos más necesarios y valorados eran los técnicos: ingeniería, derecho, contabilidad, administración de empresas y, más tarde, marketing y tecnología. Todas ellas prometían carreras con gran futuro económico dentro de las organizaciones. Otra característica destacada de este periodo fue que el trabajo se articulaba a través de procesos y tareas meticulosamente definidos, lo que implicaba una descripción detallada y exhaustiva de las funciones. En los años sesenta y setenta, empresas como Caterpillar, General Motors y General Electric utilizaban el «by-thebook», es decir, el manual en el que se recogían todos los procedimientos y se especificaba cómo cada individuo debía desempeñar sus funciones.
Que Alex se llevara bien con otros compañeros era relativamente irrelevante para la productividad del conjunto. Cada uno tenía que hacer la tarea detallada que se le asignaba. La gestión del siglo XX era un compendio de cómo las empresas debían ser más productivas. Todo era relativamente estable. A través de la estrategia, el marketing, la reingeniería, las finanzas y muchas otras disciplinas técnicas y organizativas, los planes de negocio y los manuales de procesos se revisaban periódicamente, pero con varios años de intervalo.
Poco a poco, sin embargo, el «ritmo del cambio» se aceleró hasta niveles exponenciales[5]y empezó a tomar forma una segunda etapa. A medida que surgían nuevas tecnologías, los clientes y sus necesidades cambiaban, lo que a su vez provocaba fuertes disrupciones en todos los mercados. Como consecuencia, Industrias ACME tuvo que actualizar los procesos y funciones con frecuencia, y mantener al día los manuales legendarios se hizo cada vez más difícil. Debido a la constante revisión de procesos y tareas, se empezaron a adoptar nuevos mecanismos de gestión para coordinar las tareas, dando lugar a metodologías ágiles.[6]
Segunda etapa
A muchas industrias ACME les resultó difícil seguir el ritmo de los cambios y abandonaron el negocio o fueron adquiridas o se fusionaron con otras. Muchas de ellas adoptaron nuevas prácticas de gestión que incluían despidos regulares y a veces masivos, como la «curva de la vitalidad»,[7]diseñada y promovida por Jack Welch, director general de GE entre 1980 y 2000, que fue calificado como el mejor gestor del siglo XX por la revista Fortune. La estabilidad y la seguridad en el empleo de por vida ya no formaban parte de la nueva mentalidad y práctica de los directivos. Por otra parte, para Alex y muchos otros, la felicidad ya no significaba seguridad financiera, un trabajo para toda la vida o una carrera de 25 años en Industrias ACME. La felicidad consistía gradualmente en dejar huella, vivir con pasión y tener un propósito[8]. Por su parte, Industrias ACME se dio cuenta de que, para atraer talento, necesitaba definir y comunicar un propósito claro y tener en cuenta el concepto de «equilibrio entre trabajo y vida privada» al que tanto aspiraba la gente.
A medida que las empresas empezaron a utilizar metodologías ágiles para articular el trabajo, se necesitaron más habilidades «blandas», sobre todo interpersonales. La empatía y la capacidad de escuchar, comunicar y colaborar, entre otras cosas, ganaron relevancia como habilidades interpersonales clave. Al mismo tiempo, la definición de procedimientos detallados para coordinar el trabajo en grupo se hizo cada vez más difícil y se necesitó una nueva forma de alinear los esfuerzos del equipo. Es la era de «Las personas primero: Chief Emotions Officers»[9]. Durante esta fase, los valores y comportamientos destacaron como cruciales en las tareas cotidianas. Se diseñaron culturas organizativas[10]centradas en las personas, con especial atención a la motivación, el empoderamiento y el bienestar de las personas. Sin embargo, el interés de ACME por el bienestar de las personas seguía estando impulsado fundamentalmente por su impacto en la productividad.
Desde el punto de vista del conocimiento, la aceleración del ritmo de cambio hizo necesario que las personas se mantuvieran al día en contenidos más técnicos y específicos como la ciberseguridad, la analítica de datos y la Inteligencia Artificial, entre otros. Pero, al mismo tiempo, tuvieron que formarse en habilidades interpersonales que les ayudaran a trabajar en equipos en los que no todos los procedimientos estaban definidos y las conversaciones desempeñaban un papel clave en el modo de hacer las cosas.
A lo largo de estos procesos, el objetivo de Industrias ACME de maximizar el valor para el accionista a través de una mayor productividad siempre se mantuvo, así como el interés de Alex por ser feliz. Sin embargo, el significado de productividad y felicidad cambió, ya que ambos conceptos están en permanente evolución[11].
La transición entre la primera y la segunda fase en el lugar de trabajo fue impulsada por las industrias ACME, pero el Cambio de Era que empezó a tomar forma hace una década y condujo a la tercera fase fue impulsado por personas que, como Alex, siempre están buscando la felicidad y moldeando lo que entienden por ella.
Tercera etapa
En los últimos 10 años ha empezado a gestarse otro Cambio de Era, catalizado y acelerado por la pandemia. Además de dejar huella, vivir con pasión y tener un propósito, Alex quiere practicar deporte, hacer yoga, mantener una dieta sana, salir con los amigos e incluso vivir varios meses en lugares diferentes.
Como ya se ha mencionado, las personas también quieren un trabajo que les apasione y les ayude a aprender y desarrollarse; un trabajo flexible que les permita integrar sus actividades personales cómo y cuándo prefieran.
En este contexto, el trabajo ya no es la pieza fundamental de la felicidad, sino una pieza más de un puzzle con múltiples componentes que Alex trata de encajar.
La primera consecuencia de este cambio es la enorme rotación laboral y la disminución de la permanencia media en la empresa. Y, aunque las generaciones más jóvenes y bien formadas han liderado esta evolución, el efecto se extiende a toda la sociedad y surgen proyectos para dar respuesta a las nuevas demandas de las personas. Un ejemplo es el proyecto Objetivos de Desarrollo Interior (IDG), que describe un marco de competencias y cualidades relacionadas con lo que se necesita para trabajar con éxito en cuestiones sociales complejas, en particular las identificadas en la Agenda 2030 de la ONU y los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, y las competencias y cualidades que son relevantes para el bienestar general o para capacitar a las personas para llevar una vida satisfactoria.
La Gran Renuncia es la segunda y mayor consecuencia del paso de la segunda a la tercera era. A través de numerosas encuestas y estudios, la consultora McKinsey ha analizado este fenómeno. En un estudio realizado en cinco países (Australia, Canadá, Singapur, Reino Unido y Estados Unidos) y en el que participaron 5.774 personas, se puso de manifiesto que el 40% de los empleados encuestados afirmaron que «es al menos bastante probable que renuncien en los próximos tres a seis meses»[12]. Los autores añadían: «Los empleados están cansados y muchos están de duelo. Quieren un sentido renovado y revisado de su trabajo. Quieren establecer vínculos sociales e interpersonales con sus compañeros y jefes, y sentir que comparten una misma identidad. Sí, quieren el sueldo, las prestaciones y los beneficios, pero más que eso quieren sentirse valorados por sus organizaciones y directivos. Quieren interacciones significativas, aunque no necesariamente en persona, no solo transacciones».
Estos nuevos intereses y cambios en el comportamiento de los individuos afectan a Industrias ACME como nunca antes. Ante las crecientes presiones para aumentar la productividad y el valor para los accionistas, ACME debe escuchar y responder a las peticiones y necesidades de Alex para alcanzar su objetivo. Por lo tanto, debe ocuparse del desarrollo y crecimiento individual de las personas que han elegido trabajar a tiempo completo en la empresa.
Esta nueva razón de ser de la organización se proyecta en cascada hacia el interior de cada líder y colaborador y les hace llevar un doble sombrero: el de «hombre de negocios», por el que cada líder debe ocuparse a tiempo completo de todas las variables de los retos empresariales, estratégicos y operativos; y el de «coach y mentor»[13], para ser impulsor del desarrollo de cada miembro de su equipo. Se trata de un giro copernicano en el papel del líder. Con esta perspectiva, debe verse a sí mismo y a los demás miembros del grupo como seres humanos en toda su integridad, perfeccionar su capacidad de aprendizaje y utilizar diferentes herramientas para relacionarse con el resto y comprender su vulnerabilidad y su esencia. No se trata solo de adquirir nuevas habilidades, sino de reconocernos, desarrollarnos, trascender a los demás, amarnos y ser amados.
Los líderes preguntan ahora a cada uno de los empleados cómo les va, cómo podrían ayudarles a crecer, dónde se ven en el futuro, si se imaginan dentro o fuera de la empresa, y cómo pueden ayudarles a llegar a donde quieren estar. La formación es fundamental y muy valorada; no solo la que es útil a la empresa para mejorar la productividad, sino la que resulta útil a personas como Alex en su proyecto de felicidad. Si coinciden, ¡bingo! Porque el poder de la negociación ha mutado: de estar totalmente del lado de la empresa a inclinarse del lado del individuo. Aunque la negociación continúa, Alex, más que ACME Industries, lidera el proceso y da forma al «futuro del trabajo». En esta nueva era, el individuo y la empresa comparten la responsabilidad de alcanzar los objetivos de cada uno: es decir, la felicidad del individuo y la productividad de la empresa. El principal motor de la felicidad del individuo ya no es la estabilidad laboral y la seguridad financiera, sino el crecimiento personal y profesional. Este es el nuevo «trabajo a realizar» por ACME para Alex.
Mirando al futuro
En esta nueva era, las responsabilidades de la empresa se han multiplicado. Ya no basta con aumentar el valor para el accionista y mantener alta la productividad. Ahora tiene que desempeñar un papel más humano para atraer a individuos que sueñan con una vida impactante con múltiples intereses y desean mantener una vida profesional y personal rica e integrada.
¿Qué conocimientos se necesitan hoy en día y dónde se adquieren? La respuesta es un nuevo tipo de conocimiento que nos permita ser mejores, más maduros y más generosos. Un conocimiento que nos permita vivir mejor empieza por el autoconocimiento y las habilidades interpersonales[14], como la humildad, el aprecio, la empatía y la compasión, entre otras.
Se trata de un nuevo imperativo a varios niveles: cada vez se incorporan más conocimientos técnicos y, al mismo tiempo, se necesitan más competencias interpersonales y, mejor aún, «competencias para la vida»[15]. La forma de aprender «habilidades para la vida» es muy diferente de la de aprender conocimientos técnicos. Los contenidos técnicos se aprenden principalmente con una clase magistral, con un vídeo, con un libro, es decir, estudiando, porque son esencialmente cognitivos. En cambio, el «soft knowledge» y «life knowledge» se adquieren con la práctica: se aprende sobre todo con la experiencia y el ejercicio. Podríamos incluso acuñar la palabra «exersperiencing«, el ejercicio de la experiencia, porque es necesario pasar la experiencia por el cuerpo. El desarrollo de las competencias interpersonales es un proceso permanente, asociado al aumento progresivo de la madurez… es la vida misma, el desarrollo de la consciencia.
Este tipo de conocimiento se incorpora de un modo muy similar al que se obtiene en el gimnasio o practicando deporte, donde hay que repetir una y otra vez para obtener un buen resultado. Hay una necesidad de «gimnasios de autoliderazgo», donde se aprende practicando estas nuevas habilidades de la vida.
Entender este cambio y su impacto en el futuro del trabajo es decisivo para crear relaciones más fructíferas. Si las empresas quieren atraer a los mejores talentos tienen que tomar nota, y empezar a preguntar a CADA individuo cómo colaborar con ellos en ese objetivo.Centrarse en el ser humano se está convirtiendo en un tema candente del que se ocupan prestigiosos pensadores de management, como Tom Peters, Gary Hamel, Amy Edmondson y Tal BenShahar[16], entre los nombres destacados. Aunque las eras se exponen secuencialmente, son más bien «capas geológicas» que coexisten simultáneamente (en el anexo final, tras las notas, se incluye un resumen de los principales impulsores o drivers y características de cada época). Así, encontramos organizaciones que ponen a las personas en primer lugar, coexistiendo con otras que todavía pretenden relegar a los individuos a su papel en la cadena productiva. Incluso en la misma organización, encontramos directivos que se comportan de acuerdo con estos tres modelos diferentes (véase el Cuadro 1 para un resumen de las principales dimensiones en cada época. Cuadro disponible al final del artículo, tras las notas).
El «trabajo por hacer» es diferente en cada época. En la primera etapa, se trata sobre todo de dinero, estabilidad, previsibilidad y seguridad. Para satisfacer sus otras necesidades, la gente «contrataba» a otras instituciones (como iglesias, grupos de servicio cívico, círculos de amigos y familias). En la segunda etapa, el «trabajo a resolver» consistía en dar un propósito, un significado y un lugar donde canalizar su creatividad y pasión. En la tercera etapa, el «trabajo por hacer» consiste en ofrecer a los trabajadores del conocimiento un «lugar para crecer», donde florezca su desarrollo personal y profesional.
En esta fase, algunas personas han abandonado las instituciones sociales y de capital clásicas y han llegado a un punto en el que esperan que los empleadores satisfagan sus necesidades, dándoles sentido, propósito, comunidad, pertenencia, tutoría, salidas creativas e impacto social. Pero, al mismo tiempo, algunas personas van en dirección contraria y optan por relaciones más transaccionales con los empleadores, ofreciendo una amplia variedad de servicios que van desde conducir un Uber hasta ser profesionales expertos de alquiler. Contratan a una empresa de pago solo por el dinero y no esperan o desean que se haga cargo de otras funciones que pueden encontrar en mejores proveedores. Por eso, muchas empresas han empezado a verse a sí mismas como un «ecosistema» que coordina a trabajadores temporales y a empleados a tiempo completo, a proveedores de servicios temporales y a socios a largo plazo.
Los cambios que estamos experimentando en el lugar de trabajo pueden entenderse y explicarse mejor a la luz de estas tres etapas.
Las estrategias de contratación, fidelización y talento que tengan en cuenta el nuevo tipo de conocimiento que se necesita (habilidades para la vida) serán mucho más eficaces que las que puedan diseñarse centrándose únicamente en la empresa y la organización.
Y nosotros contribuiremos a desarrollar a las personas, y a cada uno de nosotros, a convertirse en Chief Loving Officers.[17]
[1] Miki Kuusi, CEO at Wolt, during NBF, September 2022.
[2] “Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”, by Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, and David S. Duncan. Harvard Business Review, September 2016.
[3] The study of milkshakes sales is one of Christensen’s most widely known examples. As the company was analyzing how it could improve its sales, it found that many milkshakes were sold in the morning. Further research revealed that customers were buying milkshakes for breakfast during their morning commute. Instead of caring about thickness or flavor, customers were actually drawn to the fact that it was relatively tidy and could stave off hunger until lunch. In this instance, the competitor wasn’t other milkshakes, but easily consumable breakfast foods like bagels or bananas, giving the chain an entirely new perspective on ways to compete.
[4] It was the era of «private life and professional life» seen as two separate spheres.
[5] In his book Abundance, Peter Diamandis dives into the changes that exponential technologies are bringing about in business and society and its possible future implications.
[6] It is the era of Empowerment and Motivation, precisely because we need the individual close to the problem to decide in order to maximize productivity; not because we want to give him real empowerment, decision and well-being as a person.
[7] Welch considered that, to maintain their vitality, companies should review their employees annually, promote and generously reward the top 20%, give standard compensation to the middle 70% and fire the 10% of the workforce with the lowest score.
[8] Proof of this is the explosion of volunteer work, where the main payoff is to have purpose and impact (gathering of data supporting this in progress).
[9] People First Leadership: How the Best Leaders Use Culture and Emotion to Drive Unprecedented Results, by Eduardo Braun. McGraw-Hill, 2016.
[10] GPTW begins to measure trust in organizations.
[11] Some companies are already applying the new meaning of happiness in their marketing campaigns. When launching its “Work Happy” campaign, HP stated: “Success and even happiness look a lot different today than they did years before, both in our professional and personal lives. HP is focusing on solutions and products that allow you to work in whatever way works best for you, and together our goal with this campaign is for everyone to find a way to ‘Work Happy.”
[12] Great Attrition or Great Attraction? The choice is yours. McKinsey Quarterly, September 8, 2021.
[13] Coaching explosion in the world.
[14] In this new era, soft skills are a consequence of growth in being, and not an induced behavior for doing. Based on the Inner Development Goals defined by UN as the transformational skills for sustainable development, we consider the following interpersonal skills: Appreciation, Connectedness, Humility, Empathy and Compassion, Communication Skills, Inclusive mindset and intercultural competence, Trust, Mobilization skills, Courage, Creativity, Optimism, Perseverance.
[15] Based on the Inner Development Goals defined by UN as the transformational skills for sustainable development, we consider the following intrapersonal or “life skills”: Inner Compass, Integrity and Authenticity, Openness and Learning Mindset, Self-awareness, Presence, Critical thinking, Complexity awareness, Perspective Skills, Sense-making, Long term orientation and Visioning.
[16] Tom Peters’ latest book is entitled «Extreme Humanism». Gary Hamel has recently published «Humanocracy» and created the «The Human Movement» project, Amy Edmondson, named the #1 management thinker in the world by «Thinkers50», proclaims the importance of psychological safety; and Tal Ben Shahar, who from positive psychology has had a tremendous impact on the corporate world in installing.
[17] Happiness is the consequence of love. The Chief Happiness Officer that some companies have, falls short of the challenge.
Anexo
Cuadro 1: Evolución de las dimensiones clave en las organizaciones y drivers individuales
La transición entre la primera y la segunda etapa está impulsada principalmente por las empresas, ya que reaccionan ante un entorno competitivo más apremiante y un cambio tecnológico exponencial. La transición entre la segunda y la tercera etapa está impulsada principalmente por un cambio en las demandas e intereses de las personas, un cambio catalizado por la pandemia.
